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IT部门 别让CRM在运行中出错

IT部门 别让CRM在运行中出错 2011年12月04日 来源： 让人们正确地使用一个新系统，比放弃并逃跑难多了。但这更重要。在长达一年的有价值的分析和辩论之后，很大一部分全球性的电信公司都把自己托付给某个专业的CRM系统了。这可是一笔大生意。CRM卖家同意给该软件做一些不同寻常的改变，以适应Global Giant公司的实际情况——用他们的话来说，“以完成这笔交易”——双方的IT部门在规范说明、指导人员和执行方面达成了共识。预算和进度看来也都很合理。另一方面，Global Giant的销售、市场、客户服务和渠道管理部门，也需要解决他们所关注的执行问题。他们嚷嚷道，自己并不会切实地评估这个他们以前从没有用过的专业性系统会产生什么商业影响。他们将会在首次使用的时候就找出那些不同的地方。虽然这使卖家和Global Giant的管理委员会都不高兴，但是这种看法有其不可否认的逻辑性。体验过ERP的痛苦执行后，每个人都认为CRM的执行将不可行，也会一样糟糕。他们的确错了。一段时间以来，从开始算起，不到一年时间内，销售副总裁被迫辞职;渠道经理在受挫以后主动退出了;市场和客户服务部门——他们曾经保持良好合作关系——相互憎恨。更重要的是，几个关键的电话公司客户，以及一些渠道商(商场和增值销售商)，不喜欢他们的生意关系采用纯技术的调节和管理方式。这不是一种讽刺吗?这个CRM系统在非常完美地运作。卖家准时交付了他们以前同意和承诺的东西，资金也没有超出预算。事实上，每个重要技术问题都解决了;事实上，每个客户接触环接和客户跟踪程序都是由销售、市场、客户服务和渠道管理部门仔细挑选出来的。不幸的是，没有人——除了IT部门——按照预想的方式使用了这个CRM系统，这也包括顾客和渠道商。相反地，那个针对电话公司的CRM系统却是一些不正当后果的一场盛宴。例如，商场和增值销售商希望用这个新的系统来管理他们自己的存货，以及每个销售人员的任务完成情况。虽然这并没有使销售人员特别地高兴，但是可以给他们更多的时间和机会去卖东西。然而，这些渠道商们一直关注那些销售人员，看他们是否能够获得比CRM系统提供的更好的条件。一些比较聪明的和更——啊哈——“具顾客导向”的销售人员领悟到如何“玩好”这个CRM系统，来使他们的客户获得更好的价格、送货和信用条件。这种没有预料到的干涉把负责电话公司的部门的后勤预算和销售预测扰乱了。更糟糕的是，几个渠道商采用新的CRM系统的“允许进入”规则后，发现他们比竞争对手拥有更少的有利条件。他们通过抱怨才获得了公司因为这个不同价格提供补偿的承诺。结果是什么?使用CRM系统的前六个月结束时，公司的单位销量花费上升了。更糟糕的是，公司威胁惩罚那些使用CRM系统的销售人员，他们让大家都想用这个系统来帮助销售，使公司的销售力量下降了。公司的销售副总得知他最富有创造性的销售人员因为其独创性而受到“惩罚”，显得大惊小怪，尖刻的字眼就从他的嘴里冒出来了。最后，他被要求辞职。新的CRM系统挑起了客户服务部和市场部的冲突，因为客户服务部门现在必须处理两个数据入口和知识管理系统——一直存在的系统和新的CRM系统。客户服务部已经习惯性地首先帮助解决客户问题，然后才是有关销售问题和“向上销售”问题。事实上，客户服务看起来比市场工作更具有“技术性支持”功能。新的CRM系统，是用来使客户服务部门能够更容易帮助解决属于市场范围的和创新的服务问题的。不幸的是，客户服务部门现在必须负责纪录并且要对技术和后勤问题做出响应，同时还要对询问提示和CRM系统产生的“向上销售”问题做出回应。就算能够估计他们每小时能够做出多少令客户满意的决定，他们也不能把两件事情都做好。因此，他们一件都做不好，客户满意度也就自然而然下降了。最后，由于新系统要建立基于网络的在线准入和系统结构，电话公司的销售网页要求已有的客户填一张新的表格并设一个新的密码，以达到安全和系统完整的目的。20%的已有的在线客户拒绝这样做，转向使用电话——这使得单位销售成本上升并导致部分购买努力失效，因为会有遇到不可预料的指令冲击而导致的延迟。尽管这些技术的东西是表现在规范说明方面，那谁会因为这些客户和渠道冲突受到责备呢?当然是CIO了!CEO、CFO和COO因为这些实际上已经变成实物了的CRM灾难，就丢下这个可怜的“笨家伙”不管了。这很不公平?当然!但是这个CIO犯了一个最大的——也是最普通的——执行错误，它破坏了IT部门的可信性。他没有搞清楚，执行系统应当是通过执行一个有效的系统来有效地运作。执行一个CRM系统是技术性的成功，但是却没能够产生培养和拯救的效果，这是笑话 “手术很成功，但是，病人死了” 的IT版。那么，之前发生了什么事?在指导者、市场部门和销售人员确实观察到一些早期的不良行为时(这最终导致了表现为大量资金损失的惨败)，他们是怎么办的?当处理此事时，他们告诉IT部门:强制执行。愚蠢的家伙照办了。想象这样一个很容易理解的试验:假设某公司给每个员工发了一辆免费的属于公司的车，让大家使用。然而，90天以内，三分之一的车损坏了、卷进了交通事故、被拖走了或者给公司制造出了一系列债务。谁该为此事负责?是那些不负责的、滥用车辆的人吗?不是，在大多数组织中，最有可能成为替罪羊的可能是分发这些“免费”车辆的人。在这个CRM执行过程中，替罪羊就是IT部门，它就是那个分发的家伙。而支持和安装“提高生产率”的工具的人，常常负有由于这些工具如何使用或者滥用产生的责任。回到这件事情上:你可肯定，如果CRM系统确实改变了公司的商业模式，IT部门也将会获得信任。教训很简单:CIO们不论在执行ERP、SCM还是CRM时，只天真地在C的水平关注这个系统是否真的能起作用。成功的方法可能是——也应当是——估量一下那个系统到底有多少用处。你认为那不是CIO的工作?尝试全身心地执行一个以前没有完全利用好的、技术上很卓越的系统，你将发现你的CEO、COO和CFO会是多么的宽大和慈悲。(end)

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